Mots clefs :

Management, créativité, innovation, cohésion d’équipe.

Comment, dans des situations complexes, comme une réorganisation,  une gestion de crise, un problème de management ou de cohésion ai sein d’une structure, les équipes pourraient être elles-mêmes source de solutions et motrice dans leur mise en œuvre ?

Face à des problématiques de plus en plus complexes, où un management classique, peut trouver ses limites, il est possible d’animer les équipes en organisant des séances de créativité.  Ces ateliers sont des réflexions collectives dont l’avantage est à la fois, en permettant de sortir du cadre habituel, d’ouvrir les équipes à de nouvelles approches et solutions mais aussi sont source d’amélioration en termes de cohésion d’équipe, écoute et dynamique.

Une première méthode : le brainstorming.

Alex Osborn, publicitaire new-yorkais, conceptualisa cette méthode en 1938. Dans le cadre de son activité, qui requérait déjà des séances de réflexion collective, Alex Osborn remarqua que la majeure partie du temps mobilisé servait à critiquer les idées générées… au lieu d’en trouver de nouvelles. Il eut donc l’idée d’organiser ces séances en différenciant clairement 2 étapes : tout d’abord, la génération d’idées en elle-même, sans jugement de celles-ci, et où tout jugement est prohibé, puis seulement ensuite leur évaluation, donc leur critique. Durant cette première phase, Osborn invitait chacun à appliquer des règles précises, notamment l’interdiction de critiquer les idées, chercher à en générer le plus possible et développer celles des autres.

Nous voyons ici le premier intérêt de ces méthodes : l’application du rebond. En s’inspirant d’une idée, le groupe va en générer de nouvelles. Au final le choix des solutions sera plus vaste : c’est la force de l’intelligence collective. Cette particularité sera le socle de toutes les futures méthodes et processus.

Cependant, Osborn préconise certains conseils qui révèlent les faiblesses du brainstorming : pour une mise en œuvre aisée, il recommande de constituer un groupe homogène : même âge, qualifications, revenus, compétences et responsabilités. Une situation correspondant peu à la réalité du terrain.

Ces  méthodes ont donc évolué pour gagner en efficacité. En effet, ce métier est fortement ancré sur la psychologie et la programmation neurolinguistique ou PNL : contribuer à une séance de créativité peut concrètement s’avérer complexe. Le participant va souvent émettre des idées préconçues qui vont freiner sa réflexion, voir totalement le bloquer : la peur d’une prise de parole en public, d’être jugé, du ridicule,  du changement, de l’échec, mais aussi le poids de l’éducation ou de sa culture, notamment d’entreprise, sont autant de croyances limitantes qu’il est nécessaire de lever si l’on veut voir la séance porter ses fruits.

Des nouvelles méthodes gommant les freins du brainstorming

Le brainwriting propose au groupe de s’exprimer en écrivant une idée par post-it et de positionner ceux-ci sur une feuille blanche. Après cette première phase, l’animateur échange les feuilles entre participants et invitent ceux-ci à s’inspirer des idées qu’ils ont devant eux pour en découvrir de nouvelles. Les post-it sont ensuite lus à voix haute par l’animateur, puis classés par thématique. Cette méthode permet de mettre en valeur 100 % des participants de façon équitable. Une personne timide aura donc la même place qu’une autre. Les post-it étant mélangés, le brainwriting diminue la peur d’être jugé et de prendre la parole en public.

Le storyboard, quant à lui, introduit un nouveau moyen d’expression : le dessin.  Chacun s’exprime par une représentation imagée de son idée qu’il présente oralement. Le storyboard met donc en œuvre un moyen d’expression enrichi, une représentation en 2D, qui inclue des métaphores. Les solutions sont ainsi plus riches et développées.

Des techniques d’animation focalisées sur la répartition des rôles des participants

La Stratégie Walt Disney est un serious game permettant de développer ses capacités créatives qui a été conceptualisée par Robert Dilts, le co-fondateur de la PNL et du coaching, qui a travaillé sur les modes de pensées de génies tels que Mozart, Aristote… et Walt Disney. L’objectif de Dilts : synthétiser une démarche intellectuelle caractéristique à chacun d’eux. Walt Disney était reconnu pour sa créativité, sa capacité à rendre réel un rêve mais aussi  pour explorer un sujet via des points de vue différents et complémentaires.

Dilts a donc dégagé une démarche créative autour de 3 postures complémentaires, qui seront réparties entre les participants :

1. Le rêveur : qui apporte créativité, une réflexion hors du cadre et un aspect visionnaire, a pour rôle de générer un maximum d’idées nouvelles.
2. Le réaliste : pragmatique, il recherche à mettre en œuvre concrètement les idées.
3. Le critique : qui, par sa prise de recul, soumet chacune des idées à une analyse, afin de faire ressortir freins et barrières et trouver des solutions à ceux-ci.

Enfin, l’animateur intervient avec une 4e posture : celle de facilitateur, guidant le groupe dans la construction de sa solution.

Avec la méthode des 6 chapeaux, Edouard de Bono a proposé une réflexion avec 6 postures, chacune symbolisée par un chapeau d’une couleur différente… et symbolique :

• Le chapeau blanc est gage de neutralité. Le participant endossant celui-ci a pour mission de clarifier d’une façon neutre la problématique, en diffusant au groupe des informations factuelles.
• Le chapeau vert est source de créativité. Son porteur cherche à trouver des idées radicalement nouvelles, en sortant du cadre.
• Le chapeau jaune symbolise rêve et optimisme. Il a pour tâche de rechercher à concrétiser les idées générées. Il est focalisée sur une question : comment rendre concret notre idée.
• Le chapeau rouge est synonyme d’émotion et de passion. Son rôle sera de rapporter, par rapport aux idées générées, des informations empreintes de sentiments et de ses intuitions.
• Le chapeau noir symbolise quant à lui la critique négative : son porteur a donc pour rôle de décerner les barrières et difficultés, qui feront obstacle à la mise en œuvre du projet. La tentation de  critiquer une idée, présente bien souvent par peur de l’échec, tout comme l’avait remarqué en son temps Osborn, est ainsi canalisée pour lister tous les critères à maîtriser et trouver des solutions pour lever chacun des obstacles. De nombreuses méthodes s’inspirent ainsi des 6 chapeaux, en érigeant ce mode de pensée : au lieu de s’enfermer dans un état d’esprit négatif et d’abandonner l’idée, ce trait de caractère sert à lister les obstacles, puis pour chacun d’eux, à animer un brainstorming afin de trouver un panel de solutions. Cette approche constitue aussi un élément clef de la PNL, sous la forme du recadrage positif.
• Le chapeau bleu, enfin, est porté par l’animateur : étant en position de recul, il a pour tâche d’animer la réflexion et les échanges entre ces 5 premiers chapeaux.

Sortir du cadre

La pensée latérale, elle aussi conceptualisée par Édouard de Bono, est un ensemble de techniques  permettant d’explorer des possibilités variées et diverses, au lieu d’une approche logique qui offrirait des solutions convenues et au final identiques à l’état de l’art actuel. La pensée latérale permet donc de générer des concepts en rupture avec l’existant, vraiment nouveaux. Elle a pour objectif de formuler les perceptions d’une problématique, puis bousculer ces perceptions par des « provocations » et « sauts discontinus » pour diverger.

Ces outils d’animation se sont aussi diversifiés sous l’angle d’une spécialisation : résolution de problème, planification… Un atelier est aujourd’hui structuré autour de plusieurs méthodes : mise en dynamique, clarification, génération d’idées, sélection et développement, toutes choisies en fonction des conditions et objectifs.

L’arrivée de la 3D

Enfin, la méthode Lego_© Serious Play_© se distingue en intégrant en une boite à outils, bon nombre de théories, techniques, issus en plus de la créativité de la PNL, de la neurologie et des sciences de l’éducation, formant ainsi un véritable couteau suisse. L’expression par le dessin est ici remplacée par une représentation en briques Légo_©, en 3 dimensions, donc fortement enrichie en métaphores. Elle améliore l’implication des participants qui construiront en mobilisant leur inconscient et leurs émotions. L’avantage de cette méthode est de renforcer la réflexion collective : après un préalable autour de constructions individuelles, ce qui correspond ici à la même approche, hormis la 3D, qu’une séance de créativité classique, les participants sont amenés à choisir ce qui est à leurs yeux le plus important dans leur construction, pour ensuite négocier, fusionner le meilleur de leur idée, pour obtenir une solution collective, enrichie, distillant ainsi les idées de tous. Par cette approche innovante, il n’y a plus d’abandon d’un grand nombre d’idées pour le choix d’une seule. On parle alors d’une solution commune et partagée par l’ensemble du groupe. Cette approche est donc fortement motivante : chacun se sent concerné par la solution construite… et sera d’autant motivé pour la mettre en œuvre. Ce nouveau projet peut ensuite être planifié collectivement par cette même méthode, où chacun va négocier ses responsabilités, missions et s’engager sur leur mise en œuvre.

Un exemple d’application de Lego_© Serious Play_© : un ensemble d’acteurs public a réfléchi à l’amélioration des dispositifs d’insertion de jeunes, en qualifiant et quantifiant les acteurs, réseaux, dans un paysage et clarifiant ainsi l’écosystème autours du jeune. Une réflexion a ensuite permis une réorganisation des procédures, relations de travail afin d’augmenter l’efficacité, au bénéfice du retour à l’emploi du jeune.

Que peuvent attendre les équipes de ces méthodes ?

Au niveau du management d’un projet, ces méthodes ancrées dans le concret permettent la découverte de solutions auxquelles les parties prenantes n’avaient pas pensé, permettant ainsi le déblocage d’une situation de problème. Le groupe s’ouvre à plus de solutions et qui seront  plus opérationnelles et rapidement applicables.

Au niveau de la cohésion des équipes, une implication de l’ensemble des membres, où chacun sera co-créateur de solutions va générer de l’émotion. Chacun, en co-construisant va s’approprier la solution  et y mettre du cœur. Au contraire d’une décision imposée et qui pourrait parfois apparaître trop théorique, les équipes deviennent motrices dans la mise en œuvre, assurant d’autant le succès du changement. De plus, les séances de créativité favorisent l’échange, et donc en préalable l’écoute et une meilleure compréhension de chaque partie-prenante, de ses missions, objectifs et valeurs. Développant échanges, négociation et discussion, elles favorisent l’engagement. En conséquence, le succès du projet, surtout si celui-ci implique comme c’est souvent le cas une transformation de l’organisation et des procédures, va être grandement amélioré.

Une mise en œuvre sous 2 angles

Nous pouvons dégager deux facettes à l’animation d’un atelier. Premièrement, le rôle du facilitateur, qui requiert un savoir-faire et une posture spécifique, a pour mission de faire respecter les règles préconisées afin de faciliter cette réflexion collective. D’autre part, le choix et l’assemblage des méthodes, à façon, sont cruciaux pour s’adapter au mieux aux conditions et finalités. Le terme brainstorming usité dans notre société est donc devenu générique. Pour le grand public, il désigne tout atelier collectif et créatif. Au-delà du brainstorming, c’est aujourd’hui une vaste gamme de méthodologies qui sont à disposition pour un management humain, à l’écoute et respectueux de chacun, et enfin où l’exploration des champs des possibles est au cœur de la réflexion.

Pour aller plus loin

Stratéginove, en partenariat avec Ressources in Situ, centre de formation en coaching organise des sessions de formation dédiées à un management innovant par la créativité et à destination de managers au sein d’administrations et hôpitaux.

Pour beaucoup, une stratégie océan bleu semble bien proche d’une stratégie de différenciation. En réalité, elles sont radicalement opposées.

Qu’est-ce qui caractérise une stratégie de différenciation ?

Comme présenté dans un article précédent, les stratégies génériques, ou business selon Porter, sont l’application d’une des deux voies stratégiques dont disposent l’entreprise : course à l’excellence / course à la différence, dont leur but est d’acquérir un avantage concurrentiel, coûts de production inférieurs ou différence du produit apportant un plus au client : un produit de meilleure qualité, etc.

Cette différenciation peut résulter de 2 groupes de facteurs :

• Des facteurs objectifs : par exemple des caractéristiques physiques du produit
• Des facteurs subjectifs : un ressenti par rapport à la marque, le produit…

La finalité d’une stratégie de différenciation est d’augmenter la valeur perçue par l’utilisateur.

Dans le cas d’une stratégie de différenciation par le haut, la valeur perçue augmente proportionnellement aux coûts de production : Porsche constitue le meilleur exemple. Dans ce cas, la structure de couts de Porsche constitue une des plus coûteuses d’Europe. Nous pourrions donc nous attendre à ce que l’entreprise ne soit pas rentable. Cependant, la différenciation est telle qu’elle fait de Porsche la société la plus rentable au monde.

Appliquons maintenant la stratégie de différenciation à un cas concret : l’industrie du cirque

Donnons-nous pour objectif de créer un nouveau cirque  un cirque haut de gamme, synonyme de luxe et de rareté.

Comment pourrions-nous nous y prendre ?

Premièrement, nous pourrions augmenter la qualité des numéros constituant notre spectacle : la possibilité serait d’intégrer les meilleurs acrobates au monde. Cela a un double avantage : nous augmenterions l’émotion, la prise de risque, le sensationnel, mais aussi l’image de marque, par l’embauche de célébrités du cirque, vus sur les écrans cathodiques du monde entier. Cependant, notre stratégie a un point faible : engager les meilleurs acrobates au monde provoque une explosion de la structure de coûts de notre cirque.

Autre possibilité : présenter des numéros avec des animaux rares et exotiques : lions d’Asie, tigres de Sibérie et pourquoi pas, soyons fous, ours blanc. Là aussi nous nous procurons un avantage concurrentiel fort. Un cas concret est Seaworld, où le spectateur peut découvrir des animaux marins rares et rarement observables. Cependant, la ménagerie constitue un des éléments les plus importants de la structure de coûts d’un cirque. Celle-ci va augmenter proportionnellement au nombre d’animaux présentés.

En misant à la fois sur les célébrités et les animaux, nous pourrions concevoir un cirque fortement différencié présentant le canevas stratégique suivant :

Nous voyons que nous nous battons finalement sur les mêmes critères que les autres cirques, même de gamme inférieure.

Si nous positionnons notre cirque dans la grille des positionnements concurrentiels, notre cirque se trouverait en haut à droite : la qualité a augmenté… mais les coûts ont aussi explosé proportionnellement.

Une remarque cruciale : le marché, nos segments de clients sont les mêmes que pour un cirque traditionnels. Nous sommes donc toujours en confrontation frontale, pour capter le même type de clients, sur un marché qui est donc le même et présente le même volume de vente de billets.

Comme le montre Seaworld, cette stratégie n’est pas exempte de menaces : nous avons bien un cirque fortement différencié, mais à la structure de coûts importante et qui nous impose de vendre beaucoup de billets… alors que la pression écologique est telle que notre cirque, comme Seaworld est boycotté.

Sans un volume de ventes important, notre cirque n’est donc pas viable.

C’est exactement le constat fait par  Guy Laliberté et Daniel Gauthier, les créateurs du Cirque du Soleil : en Amérique du Nord, le marché du cirque est en récession et se structure entre cirques régionaux, que nous pourrions qualifier de moyen de gamme +, et grands cirques, qui sont plus haut de gamme.

Dans cette situation, une stratégie de différenciation n’est pas pertinente : construire un nouveau cirque, donc sans image de marque, ne permet pas de rentabiliser les investissements nécessaires. De plus, sans effets d’expérience et en partant de rien, c’est-à-dire en partant d’une part de marché nulle, l’entreprise ne bénéficie pas d’économies d’échelles et d’effet d’expérience.  En conséquence, la structure de coûts est de facto largement supérieure à celle de ses concurrents directs. Enfin, la pression environnementale s’accroissant, les industries de divertissement basées sur des animaux captifs sont potentiellement menacées. Nous le voyons aujourd’hui avec Seaworld.

Les créateurs, conscients de ces obstacles se sont donc rapprochés de Chan Kim afin que le co-concepteur de la stratégie océan bleu les accompagne pour créer une expérience de divertissement radicalement différente. L’objectif : créer le divertissement de type « scène vivante » ultime, à savoir, qui peut être destiné à n’importe-quel public.

Nous découvrons par ces termes la finalité de la réflexion des créateurs du Cirque du Soleil : créer un océan bleu, espace stratégique le plus large possible, radicalement nouveau et dénué de concurrent.

Tout d’abord, la réflexion a permis d’explorer les tendances sociétales par projection sur le long terme :

• L’industrie du cirque traditionnel est en déclin constant,
• D’autres formes de divertissement semblent beaucoup plus attrayantes que le cirque, comme le théâtre ou les comédies musicales, surtout pour un public adulte,
• Au sein des loisirs pour enfants, les divertissements traditionnels font place aux jeux informatiques,
• Les défenseurs des droits des animaux opposent un poids de plus en plus impactant.

La démarche stratégique a permis ensuite d’explorer les alternatives au cirque, de type « spectacle de scène vivante ».

Cette exploration a permis de combiner des critères de l’alternative choisie : le théâtre, à ceux issus de l’industrie de départ, le cirque, tout en appliquant le concept d’innovation-valeur.

Le Cirque du Soleil a donc créé un nouvel espace stratégique qui a rendu la compétition avec les autres cirques hors de propos.

Les points clefs ayant mené à la genèse du concept

La démarche stratégique consiste à explorer, retravailler les critères qui constituent les deux offres de départ (cirque et théâtre), en appliquant concrètement le concept d’innovation valeur (cf. articles du blog précédent) :

• Eliminer les critères couteux,
• Eliminer les critères sur lesquels se jouait la compétition entre cirques,
• Redéfinir un prix acceptable pour le spectateur,
• Se focaliser sur le client (éliminer les numéros d’animaux et introduire des concepts venant du théâtre et un scénario),
• Créer une forme de divertissement radicalement nouvelle.

Ce concept d’innovation-valeur s’applique concrètement par la matrice EARC  qui devient la suivante pour le Cirque du Soleil :

Ainsi, au lieu de simplement essayer de devancer la concurrence, le Cirque du Soleil a offert aux spectateurs à la fois…

• l’amusement et l’excitation du cirque
• la sophistication intellectuelle du théâtre

Le Cirque du Soleil combine ainsi efficacement le meilleur du cirque et du théâtre tout en éliminant tout le reste. C’est cette combinaison judicieuse qui a permis de réaliser à la fois la différenciation et la diminution des coûts.

Le contenu de l’offre parait ainsi radicalement remanié avec :

• L’ajout d’un scénario, d’une histoire,
• Moins de coup de bâton et de claques,
• Un chapiteau plus glamour,
• Un spectacle plus sophistiqué,
• Une réduction des coûts en éliminant les animaux et célébrités du cirque,
• Des billets à des prix comparables à ceux du théâtre.

Le cannevas stratégique du Cirque du Soleil devient le suivant :

Pour cette raison, le Cirque du Soleil attire les clients habituels du cirque mais aussi ses non-clients, qui peuvent se situer en termes d’attraits pour certains loisirs, bien loin de ceux du cirque.

Pour ces raisons, le marché du Cirque du Soleil est plus important que la somme des deux marchés de départ : cirque et théâtre.

A contrario, la stratégie de différenciation précédente aurait positionné notre cirque seulement sur le marché du cirque et toujours en concurrence frontale avec les autres cirques.

Ce qui est génial avec cette stratégie océan bleu, c’est que des clients potentiels, un couple, peut très bien aller voir le cirque du soleil un samedi soir… et emmener  ses enfant le dimanche après-midi voir un cirque traditionnel : les deux expériences sont radicalement différentes et ne se font pas concurrence!

Quels ont étés les facteurs clefs de succès du Cirque du Soleil :

• Ne pas concurrencer le cirque traditionnel, mais essayer d’attirer de nouveaux types de clients, prêts à payer un prix plus élevé,
• Ne pas concurrencer les leaders du marché (grands cirques internationaux),
• Une recherche à la fois de la différenciation et de la diminution des coûts,
• Le Cirque du Soleil a créé un nouvel espace stratégique qui a rendu la compétition avec les autres cirques hors de propos.

Enfin, le concept du Cirque du Soleil présente deux avantages stratégiques de taille :

• En renouvelant l’histoire et le scénario fréquemment, les mêmes clients reviennent voir le nouveau spectacle, ce qui n’est pas possible dans le cas du cirque traditionnel, où les numéros évoluent moins rapidement.

• Ne plus intégrer des célébrités du cirque au salaire important revient à baisser le niveau de prestation : le travail réalisé dans le cadre du Cirque du Soleil par un acrobate correspond au niveau « standard » du cirque : tout acrobate à travers le monde est capable de réaliser ce type de performance, à l’opposé de celle réalisée par une célébrité du cirque au numéro très spécialisé. Ainsi, un même spectacle peut être dupliqué aisément par une nouvelle troupe Cirque du Soleil à travers le monde, avec un résultat comparable.

Autant le positionnement de type stratégie océan bleu explique le succès par rapport au cirque, autant ce dernier point explique le succès à l’internationalisation.

L’exemple du Cirque du soleil prouve la force et la pertinence de la démarche stratégie océan bleu dans le cas d’un marché mature et en décroissance : en effet, le Cirque du Soleil a connu une croissance rapide dans une industrie en fort déclin et à faibles profits potentiels, là où une stratégie business traditionnelle aurait mené rapidement un nouvel entrant à la faillite.

Le Cirque du Soleil est considéré comme une des stratégie océan bleu les plus efficientes et pertinentes : la démarche stratégique « stratégie océan bleu » maximise les barrières à l’entrée de nouveaux concurrents : encore aujourd’hui, le Cirque du Soleil n’est pas concurrencé… et continue sa success story !

C’est une affirmation entendue chaque jour : le succès commercial de l’iPhone est dû seulement à des innovations d’ordre technologique, une stratégie où toute autre réflexion n’y est pour rien.

Décryptons ensemble cette affirmation :

L’iPhone a cristallisé deux tendances fortes :

1. La plupart des photographies sont désormais prises avec un smartphone : cette tendance s’est largement répandue par l’iPhone.
2. Les applications permettent de plus en plus d’usages, notamment mobiles (lecture de journaux…)

Décortiquons les technologies derrières ces deux constats :

Premièrement, ce sont toutes deux des innovations d’usage, ce que les anglo-saxons nomment « soft innovations ».  Elles permettent une nouvelle expérience : prendre une photo rapidement, n’importe où et n’importe quand. Elles permettent de simplifier l’accès à une expérience. On parle ici d’expérience du produit : comment l’utilisateur vit l’usage d’un produit ou service.

On remarque donc que l’énorme avantage d’un iPhone, c’est de nous simplifier l’accès à de nombreuses de nos activités : prendre des photos, les montrer à notre entourage et les diffuser,  connaître la météo, communiquer avec notre entourage, notre réseau, trouver un taxi, trouver son chemin, etc.

Serait-ce des innovations technologiques ?

L’appareil photo de l’iPhone expliquant en partie son succès, nous pourrions nous attendre logiquement que les technologies intégrées dans ce produit soient révolutionnaires et la source de son succès…

En réalité, les brevets concernant les technologies de la fonction appareil photo, c’est-à-dire des innovations techniques protégées, ont été achetés par Apple à… Kodak. Soyons donc logique : s’il y avait bien un lien direct entre innovation technologique et succès commercial, Kodak aurait aussi logiquement bénéficié d’un succès commercial. Dans les faits… pas vraiment, c’est même l’inverse : Kodak a fait faillite. (Vous trouverez plus d’infos sur le cas Kodak dans l’article précédent).

Second sujet : les applications. Ce sont des programmes informatiques. Tiens, ceux-là existaient avant l’iPhone, comme les navigateurs internet, les logiciels de lecture de mails, Word, et bien évidemment les jeux.

D’un point de vue informatique, quel est le codage derrière ces fameuses applications : c’est le langage C++, inventé par Bjarne Stroustrup en 1983 au sein du laboratoire de recherche Bell d’AT&T. Ce langage de programmation compilé est libre de droit et peut être mis en œuvre par tout créateur de projet… et ne constitue en rien une nouveauté !

Nous pouvons même rajouter une dernière remarque : les écrans tactiles tels celui de l’iPhone existaient avant bien avant ce dernier.

Il n’y a donc pas à proprement parler de technologies de rupture, c’est-à-dire de technologies radicalement nouvelles.

Mais comment s’explique alors la réussite de l’iPhone ?

Cette success story est due à l’application réussie d’une stratégie d’entreprise, et de son processus de réflexion et de création de produit qui y est associé : la stratégie océan bleu. Mais Apple va plus loin, l’iPhone, est adossé à un modèle économique novateur, qui permet à Apple de générer des revenus complémentaires.

Pour résumer : l’iPhone constitue une double innovation stratégique.

Décortiquons maintenant ensemble la réflexion derrière la genèse de l’iPhone :

La réflexion a commencé par l’enquête visant à cartographier les usages et freins à l’usage de produits complémentaires : en se penchant sur les habitudes des consommateurs américains, Apple fait la remarque que bon nombre d’entre eux possèdent sur eux 3 dispositifs mobiles : un lecteur de musique mp3, un organiseur personnel ou un dispositif de consultation de mails professionnels (en d’autres termes, un Palm) et enfin un téléphone portable.

Première remarque, la finalité de la stratégie océan bleu est de créer un nouveau marché : il est appelé océan bleu car dénué de concurrents. Théorisée par Chan Kim et Renée Mauborgne, cette stratégie consiste à créer un nouvel océan bleu donc… à ne pas viser les clients actuels, mais des clients n’ayant jamais eu l’usage du produit de départ : les non-clients. En recherchant les motifs de refus de ces derniers, il y a certainement ce que Kim et Mauborgne appellent des espaces vides dénués de toute concurrence. Autre caractéristique d’un océan bleu, il est plus volumineux que d’autres marchés adjacents, d’où la métaphore de l’océan. Kim et Mauborgne préconisent donc dans leur stratégie de simplifier le marché : au lieu de créer une nouvelle niche, un segment plus spécialisé, ils proposent de construire un produit rassemblant plusieurs marchés.

Nous voyons ici l’avantage pour Apple : créer un produit qui correspond à un marché plus important que la somme des marchés respectifs des lecteurs mp3, des Palms et des téléphones portables.

Kim et Mauborgne ont structuré ce qu’ils appellent le concept d’innovation valeur, où l’entreprise, lors de la création d’un produit, cherche autant à réduire les coûts de production, tout en augmentant la valeur ajoutée à l’usage.

Pour appliquer ce principe, les décideurs d’Apple se sont donc focalisés sur les tendances en terme d’usage : usage de dispositifs mobiles, nous l’avons déjà dit, mais aussi convergence de l’usage de médias : les consommateurs communiquent de plus en plus avec leur téléphone portable, nous consommons de manière dématérialisée de la musique, des journaux, des lecteurs de vidéo portables font leur apparition, le livre numérique se démocratise et avec lui des dispositif de lecture de livres électroniques, la prise de photo à l’aide de téléphone portable se démocratise, les caméras vidéos numériques sont de plus en plus compactes et permettent donc elles aussi un usage de la production de vidéo plus mobile. L’usage de l’ordinateur se voit lui-aussi transformé : les réseaux sociaux deviennent le cœur d’une nouvelle façon de communiquer, les photos sont échangées par instagram, googleMap d’un côté, et les GPS, deviennent les principaux outils pour simplifier nos déplacements. Nous le voyons clairement : Apple a exacerbé tous ces usages mobiles, les a rapprocher et surtout a proposé un usage mobile de certains usages, ou simplifiant ceux-ci : pour écouter de la musique avec un lecteur mp3, il était auparavant nécessaire de se connecter à internet, d’acheter et télécharger la musique, puis connecter un lecteur mp3 à l’ordinateur et enfin transférer la musique sur celui-ci. Il en était de même avec l’usage de la photographie : il était nécessaire de prendre une photo avec un dispositif numérique, connecter celui-ci à un ordinateur, télécharger les photos, ouvrir un navigateur internet, se connecter à son compte et enfin poster sa précieuse photo.

L’objectif d’Apple, qui a appliqué à la lettre les principes de la stratégie océan bleu, était donc d’analyser les cycles d’expérience du produit, de sa découverte en magasin, à son usage au quotidien, en passant par l’installation et la mise en œuvre du produit.

Kim et Mauborgne préconisent habilement de simplifier l’usage du produit, en éliminant, gommant tous les freins : difficultés d’installation d’un logiciel, de l’enregistrement du produit, pour rendre l’expérience vécue par le consommateur simple, commode, aisée et fun.

C’est exactement ce qu’avait remarqué un journaliste du Nouvel Observateur, Daniel Ichbiah, qui titrait le 10-09-2014: quand Samsung vend des produits, Apple nous vend un style de vie

Après cet exploration de produits complémentaires, de tendances sociétales et d’usage de produits, Apple a mis en œuvre l’outil suivant : la matrice EARC : exclure, atténuer, Réduire, créer. C’est cet outil qui permet de rendre concret le concept d’innovation-valeur.

Comment marche cet outil ?

Imaginons une séance de créativité ou un brainstorming classique : chaque participant génère le plus d’idées possibles, sans les juger, afin de répondre à une question ouverte : « comment…. ? »

La mise en œuvre de cet outil constitue 4 brainstormings différents et complémentaires, spécialisés sur les critères qui caractérisent le produit ciblé.

Comme le font remarquer Kim et Mauborgne, une industrie au sens large, comme l’industrie automobile, se construit autour de critères dus à son histoire (la forme d’un guidon de vélo puis de moto, la position et la forme d’un manche à balai, le système d’étoiles dans l’hôtellerie, ont peu évolué depuis leur création). Au fil des ans, ces critères deviennent évidents et obligatoires pour un industriel. Cependant, l’acheteur et l’utilisateur peuvent souhaiter ne pas prendre en compte la présence de certains critères et leur degré d’importance. Pire, Kim et Mauborgne démontre que souvent, ces mêmes critères coûtent chers à produire : par exemple, dans l’industrie hôtelière, acheter ou construire un hôtel deux étoiles en centre-ville est onéreux, de plus, l’hôtel, dans son intégralité, doit correspondre au niveau d’étoiles désiré. En explorant quels critères sont superflus… et coûteux,  tout en inventant de nouveaux critères de valeurs, ou intégrant d’autres provenant de produits complémentaires, il devient possible de s’adresser à une demande jusqu’alors inconnue et inassouvie. Ce sera le projet de la chaîne d’hôtels Formule 1 !

Au préalable, il est donc nécessaire de lister les critères du produit ciblé : nous verrons avec quel outil et comment dans un futur article.

Cette matrice EARC permet d’explorer des voies possibles grâce à 4 questions :

• Quels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du secteur peuvent être exclus ?
• Quels critères peuvent être atténués par rapport au niveau jugé normal dans le secteur ?
• Quels critères jusque-là négligés par le secteur peuvent être créés ?
• Quels critères peuvent être renforcés bien au-delà du niveau jugé normal dans le secteur ?

La difficulté a été de sélectionner dans cette masse de critères ceux en adéquation, afin d’atteindre avec efficacité et sécurité notre objectif de fusion des 3 marchés (Palm, téléphones, lecteur mp3, voir ordinateur portable), d’intégrer les critères correspondant aux tendances énumérées précédemment et de positionner les curseurs de chacun de ces critères au niveau adéquat.

Pour l’iPhone, voici le résultat :

Exclure :

• Difficulté à taper un message avec le clavier
• Menu déroulant à la navigation difficile

Atténuer :

• Transport de plusieurs dispositifs (téléphone+MP3+PDA)
• Nécessité de se connecter obligatoirement à un PC
• Difficulté à utiliser l’interface

Renforcer :

• Interface et navigation
• Mémoire pour disposer de plus de musique
• Applications et jeux
• Communication internet sans fil

Créer :

• Dispositif pour télécharger directement de la musique
• Interface simple d’utilisation, intuitive, sans nécessité d’un manuel
• Pictogrammes aisément compréhensibles

Quels sont les résultats d’une telle stratégie pour Apple :

En mars 2009, Apple a vendu 17 millions d’iPhones et 25 000 applications ont été téléchargées depuis l’Apple Store.

En octobre 2009, les profits d’Apple présentent une croissance de 47 %. A cette date, Apple aura vendu 7,1 millions d’iPhones en un seul trimestre.

Cependant, Apple va encore plus loin : Apple a adossé l’iPhone à un modèle économique constituant lui-même aussi une innovation stratégique :

D’un côté, la structure de coûts est allégée pour produire l’iPhone, mais surtout, Apple offre des services complémentaires, sources d’importants revenus : hébergement sur une plateforme commerciale des applications réalisées par des tiers, vente de musique et de films.

Apple voit son modèle économique et plus encore son identité radicalement transformée : de fabricant de hardware (le Mac), Apple est devenu le leader de la distribution de musique !

Aujourd’hui, 30 % des revenus annuels d’Apple proviennent de l’Apple Store, avec pour conséquence une nouvelle tendance sociétale qui est créée : l’opportunité pour des développeurs de créer et vendre ses propres applications.

Après la découverte de la stratégie d’Apple, vient donc une question logique par rapport au sujet qui tenait pour titre cet article : mais quelle est donc la place de la technologie dans une stratégie océan bleu et en particulier pour l’iPhone ?

La technologie sert à rendre concret, palpable et réel un projet de produit qui a été conçu sur le papier. Comme lors de toutes réflexions stratégie océan bleu, Apple a recherché quelles technologies permettait de rendre réel l’usage fun et simple d’applications, de la prise de photo. La grande difficulté est le choix de la technologie adéquate… qui est liée aux coûts : n’oublions pas que dans le cadre de la stratégie océan bleu, l’objectif est d’augmenter la valeur à l’usage d’un produit… tout en diminuant ses coûts de production. Des échecs existent, notamment concernant des projets lourds complexes et nécessitant plusieurs années de recherche. Ces problèmes de coûts de technologies nécessaires à une stratégie océan bleu est connu du grand public : c’est le fameux avion de combat polyvalent américain F-35 !

Nous découvrirons dans un futur article la stratégie océan bleu derrière le F-35.

Pour conclure, il est important de souligner que toute cette réflexion a été possible grâce à la compétence de la direction d’Apple en stratégie océan bleu, Steeve Jobs et Jonathan Ive, Responsable Design de produits; mais aussi grâce à des séances de créativité, où l’intelligence collective était mise en oeuvre, tout en se tournant et comprenant les non-clients en questionnant et observant ceux-ci. En plus des panels de non-clients, c’est donc l’ensemble des équipes d’Apple qui ont été sollicitées dans cette réflexion. Mais la vrai force d’Apple n’est pas là : la société dispose des capacités à se transformer radicalement… et de dirigeants tels Steeve Jobs, qui étaient psychologiquement capables d’impulser une transformation, tout en imaginant un futur hors des sentiers battus.

Beaucoup d’articles de presse parlent de sociétés telles Blablacar ou  Le bon coin, Airbnb, comme constituant une nouvelle économie.

Ce constat lu dans la presse est-il réel ?

Pour commencer, il faut se rappeler que le terme « nouvelle économie » a été employé pour  la première fois dans les années 95-2000, en rapport avec les nouvelles entreprises crées autour des TIC, les technologies de l’information et de la communication.

Il faut se rappeler à l’époque de la situation : pour satisfaire leur besoin de croissance, bon nombre de ces entreprises étaient demandeuses de capitaux. Nombreuses sont donc celles qui sont entrées en bourse.

Bien évidemment, comme pour tout investissement, se pose alors la question : quelle est la valeur réelle de telle société.  C’est ainsi que certains créateurs, pour valoriser et attirer les capitaux, ont tenu ce discours de nouvelle économie : « ma société perd de l’argent, elle n’est pas actuellement rentable selon les outils, principes en stratégie et gestion actuels, mais c’est normal, elle n’obéit pas aux mêmes lois : c’est parce que c’est la nouvelle économie ».

Nous avons tous entendu, au détour d’une interview, ce discours… jusqu’à l’éclatement de la bulle internet.

Que s’est-il passé à l’époque, en termes de renouvellement de l’économie et de création d’entreprise ?

Pour commencer, c’est justement à cette époque qu’est né le concept de business model, ou, en français modèle économique ou modèle d’affaire.

Chacun, des créateurs, investisseurs, voulaient disposer des outils pour comprendre et évaluer une situation précise. Très concrètement les fameuses TIC constituent ce que les experts nomment des « innovations technologiques de rupture », qui constituent une innovation où son application va permettre de créer plus de valeur ajoutée, ou simplifier l’accès ou l’usage d’un service ou produit, tout en baissant les coûts de production du dit produit.

Elles ont donc rendu possible la création de nouveaux modèles économiques, comme par exemple  la vente par internet, qui permet à une entreprise de disposer d’un modèle économique avec une nouvelle valeur à l’usage pour le client (il est par exemple plus aisé de trouver un livre rare et spécialisé sur ebay ou Amazon, puis de le recevoir chez soi sans se déplacer), combiné à une structure de coût inférieur (il n’y a plus de nombreux points de ventes couteux), donc des prix de vente plus faibles.

Ce phénomène a touché tous les pans de notre société, tous secteurs confondus.

Au niveau des sciences économiques,  au niveau du management et de la stratégie d’entreprise,  on ne peut donc parler de « nouvelle économie ». Vous ne trouverez donc aucun chercheur ou spécialiste faisant référence dans ses recherches à ce terme.

Ces cas d’innovation de rupture et de renouvellement des modèles économiques, aujourd’hui,  nous pouvons le constater tous les jours, avec une apparition accrue de ces phénomènes.

Aujourd’hui comme il y  a 20 ans, il n’y a donc pas de nouvelle économie, mais l’apparition de nouveaux modèles économiques, proposant quelque chose de radicalement nouveau, avec un accès ou un usage plus simple et offrant de nouvelles valeurs à l’usage,  tout en combinant une structure de coûts inférieure ou plus agile.

Pour les spécialistes et chercheurs,  il peut y avoir plusieurs conséquences : soit le modèle économique nouveau rend complètement obsolète l’ancien, soit il cohabite avec l’ancien modèle.

Les bouleversements de l’économie actuel, sous l’influence de ces perturbateurs est bien connu des chercheurs : Clayton Christiansen, dans ses ouvrages, décrit les phénomènes qui mènent à la chute des anciens empires, par essence devenus conservateurs.

Prenons un exemple concret : la chute de KodaK :

En 1975 : Kodak est le leader incontesté en Amérique du nord : 90 % des films et 85 % des appareils photos vendus sont produits par Kodak.

A cette époque, le cœur de métier de Kodak est la chimie au service de l’image.

Durant cette même année 1975, le département R&D de Kodak invente le premier appareil photo numérique. Ce prototype, pèse pas moins de 3,6 kg et est utilisé en décembre 1975 pour prendre la première photographie numérique de l’histoire. Cette première photographie numérique est le  portrait en noir et blanc de l’assistante de direction du service, et est d’une définition de 100 x 100 pixels. L’enregistrement de la photo est alors réalisé sur une bande magnétique, c’est-à-dire  sur le même type de cassette audio que nous utilisions sur notre chaîne hifi. Ce premier système de photographie numérique est donc à l’époque loin d’égaler l’argentique : l’enregistrement d’une seule photo dure 23 secondes. L’image est ensuite lue, à la même vitesse, sur un petit écran de télévision, de la même définition, 100 pixels sur 100 pixels.

Comme le démontre Christensen, cette innovation de rupture est donc au départ moins performante que l’innovation de rupture précédente (le film argentique souple), additionné de toutes ses innovations d’amélioration. Pour atteindre le même rendu, il faut réaliser de nombreuses technologies d’amélioration.  Il reste donc à Kodak à améliorer son invention pour rendre concret la révolution numérique, ce que la société réalise au cours des années suivantes, en déposant de nombreux brevets.  Kodak dispose de tous les éléments clefs pour réussir : des brevets, un service R&D efficace, les meilleures ingénieurs et chercheurs,  des fonds alloués, la certitude de l’arrivée de la révolution numérique (une étude prospective commandée par Kodak annonce celle-ci pour dans une quinzaine d’année), une vision stratégique intégrant le numérique.

En 1996, Kodak lance le premier appareil photo numérique, dédié aux photographes professionnels : le DCS 100, en partenariat avec Nikon, au prix de 200 000F. D’un point de vue professionnel, cet appareil, malgré son prix, présente de forts avantages : la presse quotidienne nécessite une rapidité de publication de l’information.  On voit dès cette époque l’avantage que peut procurer le numérique.

Le tournant se joue en 1997 : à cette date, il en est fini du monopole de Kodak sur le marché américain. Deux acteurs majeurs se partagent ce marché qui est devenu mâture : Fujifilm et Kodak, avec des produits similaires. Pour la majorité des utilisateurs, rien ne distingue une pellicule  Fuji d’une Kodak.  Le prix devient donc le seul critère de décision de l’acheteur. Dans ce contexte, c’est l’entreprise qui propose le produit (identique) le moins cher qui gagne la compétition. L’état du marché constitue donc le cas type présenté par Chan Kim et Renée Mauborgne : un océan rougit du sang des concurrents. Même le gagnant de cette compétition perdra une partie de ses marges, dans cette course au produit le moins cher. Et justement, Fujifilm gagne des parts de marché importantes sur Kodak… même aux USA et au Canada.

Kodak peut encore sortir de cette spirale et dispose d’une opportunité marketing sans équivalent : Kodak est un des principaux sponsors des jeux olympiques de Sidney de septembre 2000.

Par cet évènement planétaire, Kodak doit faire le choix du produit à mettre en avant. Que choix fera la direction de Kodak ?

Programmer le lancement d’un appareil photo numérique et le mettre en avant grâce à cet évènement ?

Ou…

Se focaliser sur son D.A.S. historique, le film argentique et mettre en avant des publicités pour sa pellicule Kodachrome ?

Ce sera son métier historique qui sera mis en avant.

Kodak a été pris dans son conservatisme et n’était pas en capacité de faire évoluer l’identité de la société : « notre métier, c’est la chimie du film ».

En 2012, Kodak déposait le bilan.

Entre temps, une tendance sociétale s’était cristallisée : la plupart des photos étaient désormais prises à l’aide d’un téléphone portable. C’est Apple et son iPhone, qui a permis cette révolution des usages.

Pour la petite histoire, Kodak, afin d’éponger ses dettes, a dû revendre ses précieux brevets. C’est justement Apple qui les a achetés.  Quand nous  prenons une photo avec notre iPhone, sans le savoir, nous utilisons les brevets Kodak.

Kodak disposait donc de toutes les cartes en main, Cette société aurait dû être aujourd’hui le leader de la photographie numérique.

Mais Kodak a été trahie par elle-même et son incapacité à se transformer.

Aujourd’hui, en cette année 2015, nous pouvons observer de nombreuses success stories, parfois fortement décriées, qui révolutionnent notre société, nos modes de consommation… et les modèles économiques dominants dans de nombreux secteurs.  Nous observons grâce aux médias des grands empires qui sont déboulonnés de leur stature de leader, exactement pour les mêmes raisons et les mêmes phénomènes que Kodak fut bouleversé par sa propre innovation de rupture.

Pour tous les experts en stratégie, il n’y a donc pas de nouvelle économie, mais un phénomène qui a toujours été présent, depuis l’apparition du modèle économique permettant la production de la Ford T. Ce cas représente d’ailleurs justement la première stratégie océan bleu de l’innovation de l’histoire, c’est-à-dire la première innovation stratégique !

Il est vrai que l’apparition d’innovations stratégiques est bien plus fréquente aujourd’hui. Cela est dû à plusieurs phénomènes : d’abord, Internet permet d’atteindre directement l’utilisateur d’un produit, tout en rendant possible des réductions de coûts de production. De plus, l’apparition d’applications pour smartphones permet de rendre l’accès et l’usage d’un service, par exemple, trouver un taxi, plus facile. Enfin, les chercheurs tels Mauborgne, Kim, Christensen, Dyer, Ostervalder, Pigneur, après avoir proposé des principes et théories de l’innovation stratégique, mettent à disposition des process de réflexion conduisant à l’invention, la génération d’innovations stratégiques.

Comme le démontrent Maxwel Wessel et Clayton Christensen dans leur article Survivre aux ruptures, publié au sein de la Harvard Business Review en février 2014, toutes les entreprises doivent anticiper les ruptures stratégiques, apporter une solution à ces révolutions et même les anticiper et en créer eux-mêmes.

C’est le « petit plus », en fait le gros avantage, qui permet à l’entreprise de créer plus de valeur que ses concurrents, sur le même marché.

D’une façon vulgarisée à outrance, nous pourrions dire que c’est l’avantage qui permet à l’entreprise de faire la différence… et qui fera en sorte que son produit pourra se vendre plus facilement.

Il peut donc prendre deux formes :

• Basé sur des coûts de production inférieurs
• Basé sur une différenciation du produit,

Un avantage concurrentiel basé sur les coûts :

Cela nous ramène à la notion de courbe d’expérience (ou effet d’expérience) : à chaque doublement des volumes totaux produits aux cours des années, on observe une réduction des coûts de production de 20%.

Ce phénomène est logique : plus l’entreprise a l’expérience dans la production d’un produit, plus elle devient efficiente et en produit plus en une journée : le coût de production à l’unité baisse alors d’autant.

De plus,  plus l’entreprise présente des volumes de production importants, plus elle fera des économies d’échelles.

En conclusion, plus l’entreprise est présente sur le marché depuis longtemps, et/ou plus elle sera leader de son marché, plus elle disposera en conséquence de coûts de production faible, ou plus faible qu’un nouvel entrant ou que son challenger.

Un avantage concurrentiel basé sur la différence :

Un second entrant, un challenger, ne pourra pas disposer d’un avantage concurrentiel basé sur les coûts : à un produit ou service égal, il sera plus cher que le leader. Il lui faut donc jouer sur la différence. Un produit aux caractéristiques enrichies, plus haut de gamme, peut alors justifier un prix de vente supplémentaire.

En conséquence, Michael Porter a structuré les stratégies business, les fameuses stratégies de positionnement sur le marché autour de l’application de ces deux voies stratégiques pour l’entreprise : voie de l’excellence (je suis excellent pour produire un maximum de produits en une journée), ou de la différence : mon produit dispose d’un avantage, un plus, justifiant le prix plus élevé.

Toutes les stratégies business ne sont donc que l’application concrète de de l’avantage concurrentiel et des deux voies stratégiques. Dans ces stratégies, le décideur doit obligatoirement faire un choix : miser sur des coûts de production inférieurs ou miser sur la différence.

Un avantage concurrentiel peut être durable : dans ce cas, l’origine de celui-ci ne peut être acquise ou imitable par l’ensemble des concurrents. L’entreprise donnée garde donc au cours du temps son précieux avantage.

Cependant, il peut devenir temporaire : bien souvent, une entreprise donnée peut perdre son avantage concurrentiel. Par exemple,  de nombreuses entreprises françaises se sont focalisées dans les années 80 sur l’acquisition d’un avantage concurrentiel basé sur des coûts de production faibles. Avec la mondialisation, la fusion des marchés et l’ouverture des marchés européens aux entreprises des pays émergents, ces entreprises françaises ont perdu cet avantage concurrentiel, au contraire de nombreuses entreprises allemandes, tel BMW, Audi, qui misaient sur un avantage concurrentiel basé sur une différenciation.

L’innovation stratégique et les stratégies de rupture, notamment comme les ont décrites Chan Kim et Renée Mauborgne d’un côté, Raynor et Clayton Christensen de l’autre côté, proposent une rupture dans ces stratégies : elles permettent justement de créer une rupture, où le nouveau modèle économique proposé offrira plus de valeur ajoutée à l’ensemble des parties prenantes, une nouvelle expérience du produit enrichie aux utilisateurs, tout en présentant une structure de coûts  inférieure ou plus agile.

Première remarque : à tout produit ou service, correspond une stratégie de positionnement sur le marché, qu’elle soit réfléchie ou construite au feeling par l’entrepreneur. Ce sont les stratégies business, qui ont notamment été définies par le chercheur en stratégie le plus connu : Michael Porter.

Un exemple : une montre de luxe, ou tout produit de luxe, correspond à une stratégie dite d’enrichissement : on enrichit les critères du produit pour  que l’avantage concurrentiel, ce petit truc qui fera que le client potentiel craquera pour votre  produit et pas celui du concurrent, soit basé sur la différence : l’avantage du produit, c’est sa qualité.

A l’opposé, un stylo à bille de marque BIC, correspond à une stratégie de domination par les coûts : l‘important volume de vente du leader, BIC,  lui permet de disposer d’économies d’échelle : plus il produit, plus il est efficace pour produire. Ramener au coût de production pour une unité son stylo sera produit moins cher que les concurrents, donc proposé à la vente à un prix inférieur, ce qui attirera les clients potentiels : l’avantage, c’est le prix.

A ce stade, nous pouvons faire 2 remarques très pertinentes :

1. Plus on monte en gamme, plus le produit coute cher à produire. Au final, si nous nous intéressons au rapport valeur perçue par l’utilisateur (ou valeur à l’usage) / coûts de production, ce rapport est bien souvent similaire.
2. Que ce soit, pour un produit haut de gamme et encore plus que bas de gamme, chaque produit restera in fine très proche de celui de ses concurrents : une montre de luxe restera une montre de luxe. La concurrence sera donc frontale. En conséquence, à qualité égale, le premier critère de choix… c’est le prix. Pour gagner la compétition, un acteur du marché devra améliorer sa productivité… ou baisser ses marges. Métaphoriquement, on dit que l’océan (le marché) rougit du sang des compétiteurs. C’est ce qu’ont démontré Chan Kim et Renée Mauborgne, chercheurs à l’INSEAD.

Comme tous produits et services correspondent logiquement à une stratégie business bien précise, Kim et Mauborgne se sont penchés sur tous les cas de lancement de produits/services depuis la révolution industrielle. Dans un sens, ils ont réalisé un travail d’historien des entreprises et de leurs produits.

Surprise : certaines success stories, comme par exemple la Ford T, ne correspondent pas aux stratégies business structurées par Porter, où le décideur doit faire le choix obligatoire entre la voie de la différence, ou de l’excellence (le produit le moins cher à produire grâce à des volumes importants)… le rapport valeur à l’usage / coûts de production est dans ces cas largement supérieur : ces produits, à leur usage, apporte plus de bénéfices à leur utilisateurs que leurs coûts de production, comme ce fut le cas des Hôtels Formule 1 à leur lancement.

C’est de ces analyses que sont nés les concepts d’innovation stratégique :

Dans ces cas d’entreprise : une rupture est créée où la valeur à l’usage du produit excède très largement les coûts de production. Imaginons un acheteur potentiel : voyant toute la valeur de l’usage d’un produit radicalement nouveau, valeur qui n’a rien à voir avec son prix d’achat… il craque, comme nous avons tous craqué pour un iPhone. Pour le prix d’un iPhone, nous avons en un seul objet 3 dispositifs différents : un téléphone portable (remarquez les conséquences pour Nokia), un baladeur mp3, un PDA et organiseur personnel (c’est-à-dire un PALM. Notez les conséquences pour cette entreprise). Et ce n’est pas tout : d’un point de vue de l’usage, nous pouvons jouer comme sur une console mobile, acheter de la musique, des applications, des jeux et des films de n’importe où, lire la presse, sans compter les innombrables applications.

Ces même chercheurs ont aussi fait une remarque : petit à petit, les secteurs (et leurs produits correspondants),  se sont construits autour de règles qui sont restées de mise générations de produits après générations de produits.

Un exemple : la forme actuelle d’un guidon de moto ou d’un vélo de ville, correspond à la forme inventée il y a un siècle pour les premiers vélos : la forme n’a pas évolué depuis : c’est une règle ancrée dans les schémas de réflexion dans l’industrie du cycle… qui en oublie que l’on pourrait, peut-être , aujourd’hui, concevoir un guidon plus ergonomique, efficient.

Voici une illustration de ces propos : en tant que professionnels de la fabrication des guidons de vélos de courses, nous vous affirmons qu’il ne peut exister un guidon plus ergonomique que le guidon traditionnel. Puisqu’on vous le dit : non, soyons conservateurs, haro sur l’innovation. Cela a toujours été comme cela et le restera !

Résultat des courses : Laurent Fignon perd le tour de France en 1989  face à Greg Lemond, qui a utilisé un guidon révolutionnant l’aérodynamique du coureur lors d’une épreuve de contre la montre.

Première définition : l’innovation

Une innovation est une invention humaine qui est industrialisable et qui rencontre un succès commercial.

Suite à cette définition, nous pouvons classer l’ensemble des innovations à l’aide de deux classements différents :

Premier classement :

Innovation de rupture / innovation d’amélioration.

Une innovation de rupture bouleverse l’état existant et impacte à grande échelle un ou plusieurs secteur.

Un exemple : le capteur CCD, qui a permis la photographie numérique. Cette innovation de rupture a bouleversé nos habitudes : la plupart des photos sont aujourd’hui prises avec nos téléphones portables, l’industrie argentique a disparu et avec elle la filière du développement des photographies.

A l’opposé, une innovation d’amélioration permet, comme son nom l’indique, d’améliorer une invention existante pour la rendre plus efficiente.

Second classement :

Innovation technologique / innovation stratégique.

Des success stories s’expliquent par une technologie : le capteur CCD rentre lui aussi dans ce cas, comme le téléphone portable, internet et son cortège de TIC, etc.

D’autres success stories ne s’expliquent pas par l’invention d’une nouvelle technologie : c’est le cas de Zara, Free Mobile, Ralph Lauren, les hôtels Formule 1, etc.

Elles ont pour source une innovation d’un autre ordre  : une innovation stratégique.

Globalement, une innovation stratégique permet en même temps :

• D’offrir plus de valeur à l’usage du produit ou du service, on parle d’innovation douce (soft innovation en anglais),
• De disposer d’une structure de coûts de production plus faible ou plus agile.

Cette réduction de couts de production peut avoir deux sources :

• Le modèle économique de l’entreprise dans son ensemble est plus léger et adaptatif,
• Des critères du produit établis par le marché peuvent être chers à produire, mais n’intéressent peu l’utilisateur et peuvent donc être diminués voir éliminés. Exemple : la qualité de la vidéo chez la console Wii de Nintendo.

Nous pouvons à ce stade faire une remarque : les deux classements peuvent être croisés : nous parlerons alors de technologie de rupture, technologie d’amélioration… et de stratégie de rupture.

Globalement, les innovations stratégiques regroupent donc les innovations sur le business model (exemples : les modèles économiques d’Apple, Zara, le journal Metro, Blablacar, Uber) et les stratégies de rupture (exemple : Airbus A380). Certaines stratégies de rupture vont plus loin : en plus de la rupture stratégique, elles créent un nouveau marché dénué de concurrents (donc de pression pour l’entreprise) : on parle alors de stratégie océan bleu (exemples : Wii de Nintendo, iPod, iPhone, iPad, la chaîne d’hôtel Formule 1).

Pour en savoir plus sur ce qu’est une stratégie océan bleu, vous pouvez consulter la page méthode stratégie océan bleu, ainsi que le support de la web conférence sur le sujet.

Pour ce qui est d’inventer un business modèle innovant ou disruptif, l’entreprise doit appréhender la façon dont elle créée de la valeur, penser à créer de la valeur pour l’ensemble des parties prenantes, (les partenaires clefs, les utilisateurs des produits et services, etc), mais ausi comment elle distribue cette valeur, sa relation avec ses clients enfin sur quel mode elle va se rémunérer (publicité, service gratuit pour un groupe de clients et payant pour un second (TF1, Facebook), location, vente directe, leasing, service simplifié avec accès gratuit pour un groupe d’utilisateurs, payant avec des services complémentaires (Skype), etc. C’est donc une démarche intellectuelle très créative, similaire au design mis en oeuvre par un architecte, qui va intégréer dans sa réflexion des dimensions sociétales, règlementaires,  ergonomiques. On parle donc de design de business models (innovants ou disruptifs).

Créer de telles innovations demande donc de sortir du cadre, pour dans chacun des cas, se réinventer, réinventer son secteur. C’est ce qu’a démontrer Clayton Christensen, chercheur à Harvard Business School.

Avoir la bonne idée au bon moment, être capable de penser en rupture, créer quelque chose de radicalement nouveau est possible, mais statistiquement assez rare.

L’avantage de tous ces travaux de recherche menés à l’INSEAD, Harvard Business School et HEC Lausanne, c’est qu’ils ont débouché sur des méthodologies, processus, démarches stratégiques : en se donnant un temps dédié à cette réflexion et en mettant en oeuvre principes, outils dans une démarche intellectuelle dédiée, il est possible de créer de façon sécurisée de possibles innovations disruptives ou business models disruptifs.

Appliqués par des sociétés comme SEB, APPLE, Nintendo, ce sont ces démarches stratégiques qui ont générer les concepts de :

• L’iPhone et l’iPad d’APPLE,
• La friteuse sans huile de SEB,
• Le Cirque du Soleil,
• La console de jeu Wii de Nintendo.

Dans de futurs articles, vous découvrirez les outils et chaque réflexion qui a été menée pour construire un projet de produit tel que l’iPhone.

Blablacar, Uper Pop, Uber Chopper, iPhone, iPad, iPod, la friteuse sans huile Actifry de SEB, le Cirque du Soleil… Autant de sujet que tout lecteur lit quotidiennement dans la presse.

Le grand public connait ces success stories, voir, pour le smartphone, l’utilise quotidiennement.

Les journalistes parlent souvent de ces entreprises, tel Blablacar ou Ubber, comme des destructeurs malfaisants.  Dans son numéro de juin 2015, L’Expansion, « le magazine qui donne du sens à l’économie »,  réserve un dossier complet à cette thématique en titrant en couverture :

Uber, Le bon coin, Airbnb, Blablacar… et les autres.  L’invasion des barbares

Peut-on parler en même temps d’Uber, tant décriée et d’Apple, tant ensencée ?

Dans la presse, vous n’observerez jamais de rapprochements faits entre ces deux exemples. Cependant,  d’un point de vue de la stratégie d’entreprise, un parallèle doit être réalisé : les exemples d’Apple et d’Uber sont similaires, par la stratégie d’entreprise !

Ce sont, ce que les chercheurs en stratégie ou les consultants nomment des innovations stratégiques et des stratégies de rupture.

La finalité de la stratégie de ces entreprises, car ce sont avant tout des stratégies d’entreprise, ont pour finalité de créer une rupture dans leur secteur et proposer un nouveau modèle économique en réécrivant ce que nous appelons en stratégie les règles du jeux du secteur, c’est-à-dire les règles qui définissent un produit et son marché : un téléphone portable sert à envoyer et recevoir des appels et sms et ne servira jamais à autre chose. Nous voyons le résultat de ce conservatisme pour Nokia…

Pour un spécialiste des innovations de rupture et des stratégiques de rupture, il est assez drôle de regarder l’ensemble des journalistes tenter d’informer sur un sujet qu’ils méconnaissent,  inventant des termes telle qu’ « uberisation », alors que les plus grands chercheurs actuels en stratégie, Chan Kim, Renée Mauborgne, Clayton Christensen ont travaillé depuis 10 ans sur cette thématique. Ce sont ces mêmes journaux qui  définissent aujourd’hui ces entreprises comme des barbares malfaisants dont la volonté unique serait de détruire l’économie, alors qu’eux-même, il n’y a pas si longtemps, avec l’introduction de la presse gratuite, la révolution de la presse numérique et de la diffusion des journaux sur internet, la proposition offerte aux lecteurs de publier en ligne avis et commentaires ; et enfin la possibilité de lire ces articles sur nos smartphones via une application… ont appliqués des stratégies de rupture et des innovations stratégiques !

Cependant,  rares sont les personnes, en France, à connaître les réflexions, stratégies et objectifs visés par les entreprises derrière ces cas. Pour information, le livre théorisant les stratégies de rupture et la stratégie océan bleu, dont le process de réflexion a permi de générer le couple produit marché iPhone/marché des smartphones, iPad/marché des tablettes, s’est vendu en France à seulement 4800 exemplaires environ… contre plus de 2 millions à travers le monde. Cette méconnaissance du grand public, mais aussi de bon nombre de chefs d’entreprises français sur le sujet, nous le remarquons quotidiennement dans la presse, dont le rôle est d’informer mais qui hélas ne dispose pas des connaissances et informations sur le sujet.

Ces méthodes, outils, façons de penser, stratégies d’organisation sont enseignées auprès des grandes écoles et écoles d’ingénieur françaises, comme par exemple lors d’option (ESC Troyes, Ecoles Centrale Paris, HEC Paris, ENSMM et écoles de Commerce, où font l’objet d’un diplôme de type Mastère spécialisé, un diplôme professionnel de niveau Bac +6 suivi après un diplôme d’ingénieur (Ecole Centrale Paris).

Encore plus spécialisé que le management de l’innovation, notre métier,  dont la finalité est d’innover (comme le management de l’innovation), mais dans un domaine bien particulier de l’entreprise : sa stratégie ; est quasiment  inconnu.

Ce blog a donc pour tâche première d’informer, faire connaître et vulgariser ces stratégies et derrières celles-ci les méthodes qui ont permis de construire ces stratégies et ces produits/services : en effet, la friteuse sans huile de SEB, l’iPhone n’ont pas été construit au hasard : chacune des fonctionnalités ont été choisies, assemblées, dans un but bien défini.

Il y aura toujours des ruptures stratégiques, dans tous les secteurs.  Nous ne pourrons lutter contre. Dans ce contexte il est donc vain, notamment pour les décideurs, de lutter contre celles-ci, mais de les anticiper et de créer soi-même une rupture.