C’est le « petit plus », en fait le gros avantage, qui permet à l’entreprise de créer plus de valeur que ses concurrents, sur le même marché.

D’une façon vulgarisée à outrance, nous pourrions dire que c’est l’avantage qui permet à l’entreprise de faire la différence… et qui fera en sorte que son produit pourra se vendre plus facilement.

Il peut donc prendre deux formes :

• Basé sur des coûts de production inférieurs
• Basé sur une différenciation du produit,

Un avantage concurrentiel basé sur les coûts :

Cela nous ramène à la notion de courbe d’expérience (ou effet d’expérience) : à chaque doublement des volumes totaux produits aux cours des années, on observe une réduction des coûts de production de 20%.

Ce phénomène est logique : plus l’entreprise a l’expérience dans la production d’un produit, plus elle devient efficiente et en produit plus en une journée : le coût de production à l’unité baisse alors d’autant.

De plus,  plus l’entreprise présente des volumes de production importants, plus elle fera des économies d’échelles.

En conclusion, plus l’entreprise est présente sur le marché depuis longtemps, et/ou plus elle sera leader de son marché, plus elle disposera en conséquence de coûts de production faible, ou plus faible qu’un nouvel entrant ou que son challenger.

Un avantage concurrentiel basé sur la différence :

Un second entrant, un challenger, ne pourra pas disposer d’un avantage concurrentiel basé sur les coûts : à un produit ou service égal, il sera plus cher que le leader. Il lui faut donc jouer sur la différence. Un produit aux caractéristiques enrichies, plus haut de gamme, peut alors justifier un prix de vente supplémentaire.

En conséquence, Michael Porter a structuré les stratégies business, les fameuses stratégies de positionnement sur le marché autour de l’application de ces deux voies stratégiques pour l’entreprise : voie de l’excellence (je suis excellent pour produire un maximum de produits en une journée), ou de la différence : mon produit dispose d’un avantage, un plus, justifiant le prix plus élevé.

Toutes les stratégies business ne sont donc que l’application concrète de de l’avantage concurrentiel et des deux voies stratégiques. Dans ces stratégies, le décideur doit obligatoirement faire un choix : miser sur des coûts de production inférieurs ou miser sur la différence.

Un avantage concurrentiel peut être durable : dans ce cas, l’origine de celui-ci ne peut être acquise ou imitable par l’ensemble des concurrents. L’entreprise donnée garde donc au cours du temps son précieux avantage.

Cependant, il peut devenir temporaire : bien souvent, une entreprise donnée peut perdre son avantage concurrentiel. Par exemple,  de nombreuses entreprises françaises se sont focalisées dans les années 80 sur l’acquisition d’un avantage concurrentiel basé sur des coûts de production faibles. Avec la mondialisation, la fusion des marchés et l’ouverture des marchés européens aux entreprises des pays émergents, ces entreprises françaises ont perdu cet avantage concurrentiel, au contraire de nombreuses entreprises allemandes, tel BMW, Audi, qui misaient sur un avantage concurrentiel basé sur une différenciation.

L’innovation stratégique et les stratégies de rupture, notamment comme les ont décrites Chan Kim et Renée Mauborgne d’un côté, Raynor et Clayton Christensen de l’autre côté, proposent une rupture dans ces stratégies : elles permettent justement de créer une rupture, où le nouveau modèle économique proposé offrira plus de valeur ajoutée à l’ensemble des parties prenantes, une nouvelle expérience du produit enrichie aux utilisateurs, tout en présentant une structure de coûts  inférieure ou plus agile.